A recente decisão dos Estados Unidos de reduzir os 10% da tarifa básica aplicada a diversos países, incluindo o Brasil, pode, à primeira vista, parecer uma medida favorável ao comércio exterior brasileiro. Afinal, produtos de grande relevância nacional, como café, carnes e frutas, foram incluídos nessa redução. No entanto, a realidade é menos animadora do que aparenta.

O primeiro ponto é que, embora os EUA tenham reduzido a tarifa básica, mantiveram, especificamente para o Brasil, os 40% adicionais que compõem o chamado “tarifaço”. Na prática, isso neutraliza qualquer ganho real para os exportadores brasileiros. O caso do café é emblemático: ao eliminar completamente a tarifa para concorrentes diretos do Brasil, mas não para o produto brasileiro, Washington amplia ainda mais a perda de competitividade nacional em um mercado onde já enfrentamos crescente pressão.

Além do aspecto econômico, a decisão revela um caráter essencialmente unilateral. A escolha norte-americana de reduzir tarifas concentrou-se, sobretudo, em produtos que não integram sua pauta produtiva interna, ou seja, não ameaçam seus interesses domésticos. Isso deixa claro que não houve qualquer gesto de reciprocidade, proximidade diplomática ou consideração comercial específica ao Brasil. Tratou-se exclusivamente de uma decisão voltada aos interesses estratégicos norte-americanos.

Mais preocupante, porém, é constatar que a redução tarifária que poderia efetivamente beneficiar o Brasil não decorreu de articulações bilaterais. O diálogo entre os dois países simplesmente não avançou. As poucas reuniões realizadas até agora serviram apenas para agendar novos encontros, sem qualquer resultado concreto.

Enquanto isso, temas centrais que originaram o tarifaço brasileiro, como a regulamentação de biotecnologias e questões judiciais internas ou envolvendo empresas norte-americanas, seguem em aberto e sem perspectiva de solução.

O Brasil, portanto, observa passivamente a perda contínua de espaço no mercado norte-americano, especialmente em produtos nos quais historicamente despontou como líder global. Com vulnerável coordenação diplomática, sem estratégia comercial clara e sem avanços técnicos sobre os entraves regulatórios, continuaremos acumulando prejuízos enquanto nossos competidores se aproveitam das portas que se abrem em Washington.

A decisão dos EUA, longe de representar um alívio, expõe a fragilidade da atuação brasileira no cenário internacional e evidencia a urgência de uma política comercial assertiva, estratégica e alinhada aos interesses nacionais.

O mercado norte-americano não será recuperado pela inércia.

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Um cluster é, por definição, uma poderosa alavanca de competitividade regional e empresarial.

Ele cria um ecossistema que transcende os limites das organizações participantes, impulsionando inovação, cooperação e desenvolvimento econômico local. No Brasil, há exemplos marcantes  nos setores calçadista, moveleiro, de café e, mais recentemente, de tecnologia. Contudo, muitos desses arranjos enfrentam um desafio recorrente: são fortes na arrancada, mas lentos na chegada. Em outras palavras, têm dificuldade em alcançar a maturidade plena.

Essa fragilidade não decorre da ideia de cluster em si, mas da ausência de uma gestão consistente e de uma visão de longo prazo. Fatores que inicialmente impulsionam o sucesso  como o aumento da concorrência, a busca por escala por meio de fusões e o protagonismo de lideranças visionárias , quando mal administrados, podem se tornar causas do declínio. No contexto brasileiro, somam-se ainda as vaidades pessoais e disputas internas, que fragilizam a cooperação e reduzem a competitividade coletiva.

Todo cluster, em algum momento, enfrenta o ciclo natural de envelhecimento  de suas empresas, lideranças e modelos de gestão. É nesse ponto que a reinvenção se torna imperativa. Renovar lideranças, estimular novas ideias e atualizar o modelo de governança são passos fundamentais para evitar a estagnação.

Portanto, o sucesso duradouro de um cluster não depende apenas da sinergia entre empresas ou de um ambiente econômico favorável, mas de uma gestão profissional, capaz de planejar o futuro com inteligência estratégica. Clusters que cultivam essa cultura de governança e visão de longo prazo não apenas sobrevivem, mas prosperam  tornando-se verdadeiros motores de desenvolvimento regional sustentável.

Hélio Mendes – Palestrante, consultor empresarial e político. Autor dos livros Planejamento Estratégico Reverso e Gestão Reversa. Conselheiro certificado pelo IBGC e ex-Secretário de Planejamento e Meio Ambiente de Uberlândia/MG.

SUGESTÃO DE LEITURA: https://revistadiaria.com.br/artigos-e-opiniao/pesquisa-eleitoral-do-df-sinaliza-previsibilidade-na-corrida-para-o-senado-e-provavel-imprevisibilidade-para-o-gdf/

Não se trata de um desabafo. O que compartilho aqui é o relato fiel das observações que fiz durante a internação de minha esposa, por três semanas, em dois hospitais da rede privada do município do Rio de Janeiro. A experiência, que deveria inspirar confiança e tranquilidade, revelou uma rotina hospitalar dominada por excessiva burocracia, subdimensionamento de equipes e, principalmente, pela inversão de prioridades no cuidado com o paciente.

Logo nos primeiros dias, chamou-me a atenção o volume de tempo que os profissionais dedicam a preencher formulários, digitar informações em sistemas, anotar em papéis e conversar entre si. Em média, 90% do tempo de trabalho parecia ser consumido com registros e burocracias, restando ínfimos 10% para o atendimento efetivo aos pacientes. A prioridade não é o cuidado, mas o registro do cuidado.

Quando algum membro da equipe é chamado para atender uma necessidade imediata, a burocracia obriga quase sempre a mesma resposta: “Já vou lá”, expressão que pode significar uma espera de minutos, ou, como presenciei, de até algumas horas. A burocracia se sobrepõe à urgência humana, banalizando o sofrimento.

Esse quadro se agrava com a reduzida presença de médicos. Os poucos permanecem ocupados na emergência, o que retarda a atuação no andar da internação. Quando um paciente sente dor, extrema ou não, e necessita de ajuste na prescrição, até mesmo algo simples como um analgésico, a equipe de enfermagem, impedida de agir sem nova autorização médica (como manda o protocolo), precisa aguardar o contato com o médico. Esse contato, não raro, leva horas. É desesperador.

Outro ponto que surpreende é a insensibilidade no atendimento de apoio. Profissionais como psicólogos, terapeutas, dentistas, etc. se aproximam do paciente em momentos inadequados, às vezes logo após uma noite de insônia, muita dor e conseguem, por algum motivo, dormir um pouco. Falam alto, tentam “motivar” o paciente, quando o que ele mais precisa é descansar. É a rotina institucional impondo-se sobre o bom senso e a empatia.

Ao fim dessas três semanas, ficou evidente que o sistema, o procedimento e o protocolo tornaram-se mais importantes que o paciente. O foco não está em quem sofre, mas em cumprir formalidades, preencher campos, registrar cada detalhe, mesmo que isso custe o essencial cuidado humano.

Talvez este relato seja interpretado como fruto de um “estado emocional abalado”, como costuma acontecer quando se critica instituições financeiramente bem-sucedidas. Mas não se trata disso. É apenas a constatação de que, se esse padrão de atendimento estiver sendo reproduzido em outros hospitais, o paciente carioca precisa, de fato, da piedade divina.

Mesmo porque, ao fim de tudo, o paciente é a razão da existência do hospital. E quando ele deixa de ser a prioridade, algo fundamental se perdeu no caminho.

Estamos  no final do ano  um período tradicionalmente dedicado à revisão do Planejamento Estratégico nas empresas. Porém, talvez seja hora de superar essa prática.

O planejamento não pode mais ser um ritual anual. Em um mundo dinâmico e incerto, planejar ou revisar estratégias deve ocorrer sempre que algo significativo acontecer — uma nova oportunidade, uma ameaça inesperada ou qualquer mudança relevante no ambiente de negócios.

O modelo tradicional ficou para trás

Grande parte das organizações ainda utiliza um modelo de planejamento concebido nos anos 1960, quando a realidade empresarial era muito mais estável e previsível. Esse modelo, baseado em longos ciclos e previsões fixas, já não acompanha a velocidade, a complexidade e a volatilidade do mundo atual.

Chegou, portanto, o momento de adotar uma nova abordagem: o Planejamento Reverso  um método desenvolvido na era da Inteligência Artificial, que ajuda as empresas a reduzir incertezas e construir posicionamentos estratégicos sustentáveis.

O que diferencia o Planejamento Reverso

Ao contrário das metodologias clássicas, o Planejamento Reverso vai além da análise setorial. Ele considera a geopolítica, o ecossistema organizacional e, principalmente, promove uma transformação cultural fundamentada em segurança psicológica e adaptabilidade contínua.

Mais do que um processo técnico, trata-se de uma nova forma de pensar  uma mentalidade estratégica que prepara líderes e equipes para reagir com agilidade, aprender constantemente e evoluir em meio à incerteza.

A única certeza no novo mundo organizacional
No cenário atual, há apenas uma certeza: não é possível prosperar sem planejamento  nem sem uma equipe preparada para viver e vencer em qualquer cenário.

Hélio Mendes. Palestrante, consultor empresarial e político. Autor dos livros Planejamento Estratégico Reverso e Gestão Reversa. Conselheiro certificado pelo IBGC e ex-Secretário de Planejamento e Meio Ambiente de Uberlândia/MG.