Nos últimos anos, têm crescido tanto os desafios quanto as oportunidades enfrentadas por conselheiros, CEOs e profissionais em funções estratégicas — e essa tendência deve se intensificar nos próximos anos.
Entre as facilidades, destacam-se o acesso ampliado à informação, a mobilidade internacional e, principalmente, a possibilidade de atingir mercados antes inacessíveis. Produtos e serviços podem ser oferecidos globalmente em tempo real. Prestadores de serviços, por exemplo, podem atuar remotamente, atendendo organizações em diversas regiões do mundo.
Por outro lado, os desafios também se intensificaram. Não é mais possível pensar apenas no setor de atuação: concorrentes e fornecedores podem surgir de qualquer lugar, muitas vezes sem aviso prévio. Monitorar esse novo cenário exige preparo, leitura constante, equipes qualificadas e uma estrutura operacional muito distinta das anteriores.
As barreiras físicas e de comunicação foram superadas, exigindo novos modelos de negócios e uma visão global atualizada. Sem isso, não será possível atender as demandas das organizações de forma eficiente.
As universidades de excelência precisarão revisar seus currículos e metodologias. Teses de doutorado tornam-se obsoletas rapidamente, e os alunos já não aceitam professores com a “mentalidade do dono do saber”. Grandes consultorias, antes bem-sucedidas com soluções padronizadas, também precisarão se reinventar.
A afirmação de um “Império anglo-americano-veneziano” como força motriz por trás do surgimento do sionismo, soa como uma daquelas teorias da conspiração que florescem nas margens da história oficial. A imagem de um triunvirato secreto, tramando nos bastidores para moldar o destino do Oriente Médio, evoca um imaginário poderoso, mas carece de sustentação factual robusta. No entanto, ao desconstruir essa alegação, podemos encontrar fios interessantes que conectam as potências da época com o desenvolvimento do movimento sionista, ainda que de forma menos direta e conspiratória.
A Inglaterra, no final do século XIX e início do XX, era inegavelmente o império dominante. Seu interesse estratégico no Oriente Médio, especialmente após a abertura do Canal de Suez, era primordial. A ideia de uma presença amiga na região, que pudesse proteger seus interesses e rotas comerciais, não era estranha aos círculos de poder britânicos. O sionismo, com seu projeto de um lar nacional judeu na Palestina, surgiu nesse contexto. Líderes sionistas como Theodor Herzl buscaram ativamente o apoio das potências europeias, e a Inglaterra, em um momento específico, pareceu disposta a considerar essa possibilidade.
A Declaração Balfour de 1917 é o exemplo mais emblemático dessa interação. Nela, o governo britânico expressava seu apoio ao estabelecimento de um “lar nacional para o povo judeu na Palestina”. Essa declaração não surgiu de um complô secreto com venezianos, mas de uma complexa interação de fatores: simpatia por uma população historicamente perseguida, cálculos estratégicos em meio à Primeira Guerra Mundial (a busca por apoio da comunidade judaica internacional) e uma certa visão romântica sobre o retorno dos judeus à sua antiga pátria.
Os Estados Unidos, na mesma época, estavam ascendendo como potência global, mas seu envolvimento direto na questão palestina era ainda incipiente. O apoio americano ao sionismo cresceu significativamente após a Segunda Guerra Mundial e, especialmente, com o reconhecimento do Estado de Israel em 1948. No entanto, atribuir a gênese do sionismo a uma influência americana primordial no final do século XIX seria anacrônico.
E a participação de uma “Veneza” nesse suposto império? A República de Veneza, como potência marítima e comercial dominante no Mediterrâneo, floresceu durante a Idade Média e o Renascimento, mas sua influência política e militar declinou significativamente séculos antes do surgimento do sionismo moderno. É improvável que, no final do século XIX e início do XX, Veneza, já parte da Itália unificada, possuísse o poder e a influência para moldar um movimento de tal magnitude em conluio com as potências anglo-americanas.
O que talvez a teoria do “Império anglo-americano-veneziano” capture, de forma distorcida, é a complexa teia de interesses e influências que moldaram o surgimento do sionismo. A busca por apoio internacional era crucial para o movimento, e as potências da época, cada uma com seus próprios cálculos estratégicos e ideológicos, interagiram com os líderes sionistas. A Inglaterra, por um período, viu no projeto sionista uma forma de consolidar sua presença no Oriente Médio. Os Estados Unidos, mais tarde, tornaram-se o principal aliado de Israel.
No entanto, atribuir o nascimento do sionismo a uma orquestração secreta de um império tricéfalo ignora a autonomia e a motivação intrínseca do próprio movimento sionista. O sionismo surgiu como resposta ao crescente antissemitismo na Europa e à busca por autodeterminação de um povo historicamente disperso e perseguido. Seus líderes articularam uma visão, mobilizaram apoio e buscaram ativamente o reconhecimento internacional.
Em vez de um complô imperial, o surgimento do sionismo foi o resultado de uma confluência de fatores históricos, políticos e sociais: o nacionalismo europeu, o antissemitismo, os ideais de autodeterminação e a busca por um refúgio seguro. As potências da época, com seus próprios interesses e visões de mundo, interagiram com esse movimento, oferecendo apoio em momentos cruciais, mas não o criaram do nada.
A história é raramente um conto de marionetes controladas por um mestre invisível. O surgimento do sionismo, com suas complexidades e consequências duradouras, é um testemunho da interação dinâmica entre ideias, movimentos sociais e o jogo de poder entre as nações. Reduzi-lo a uma conspiração de um “Império anglo-americano-veneziano” simplifica demais uma história rica e multifacetada, obscurecendo as verdadeiras motivações e o protagonismo daqueles que sonharam e lutaram pela criação de um lar nacional judeu.
A teia da história é tênue e complexa, mas não tecida por mãos secretas de um império imaginário.
Se você ainda não entendeu que sua empresa e sua profissão dependem da Inteligência Artificial (IA), é provável que não consigam sobreviver nos próximos anos. Não se trata mais de uma possibilidade — é uma realidade.
A IA é hoje a principal ferramenta para identificar pontos de inflexão nos diversos cenários, diferenciar ruídos de sinais, realizar pesquisas, analisar dados, elaborar planejamentos, revisar estratégias em tempo real e tomar decisões de qualidade. No entanto, isso exige bons bancos de dados, equipes preparadas e monitoramento contínuo.
Ela pode impulsionar sua empresa à frente dos concorrentes, posicioná-la em novos mercados e criar múltiplas visões de futuro — mais confiáveis e ajustáveis do que nunca — permitindo correções estratégicas em tempo real.
Mais que isso: a IA possibilita alinhar a estrutura organizacional à visão de futuro, viabilizando uma gestão reversa que antecipa resultados de longo prazo para o curto prazo — algo impensável até pouco tempo atrás. Porém, nenhum desses avanços será alcançado sem coragem, desprendimento e uma equipe qualificada — fatores que continuam essenciais e insubstituíveis.
A Inteligência Artificial representa uma oportunidade única. Pequenas, médias e grandes empresas precisarão revisar seus modelos de negócios, em um ambiente onde a inovação é constante e ainda está apenas começando.
Estratégia – uma palavra tão utilizada que tem perdido seu significado.. No entanto, é impossível alcançar resultados sem ela. Seja nas atividades diárias, em guerras, nas corporações, no esporte, nas campanhas políticas ou na administração pública, a estratégia é essencial. Infelizmente, a ignorância tem levado muitos profissionais a acreditarem que dominam essa arte.
O termo “estratégia” tem origem grega e significa a arte de liderar uma tropa, comandar. Na democracia ateniense, designava o comandante militar.
Quando discutimos estratégia, lembramos de Sun Tzu, estrategista do século IV a.C. e autor de “A Arte da Guerra”. Seu preceito mais famoso é: “Se você conhece o inimigo e conhece a si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”. Ignorar esse princípio frequentemente resulta em fracasso, tanto na política quanto nos negócios.
Outro estrategista, frequentemente mal interpretado, é Nicolau Maquiavel, autor de “O Príncipe”, que afirmou: “O fim justifica os meios”. No campo militar, Carl Von Clausewitz, em seu clássico “Da Guerra”, refletiu: “A guerra nada mais é que a continuação da política por outros meios”.
Na política contemporânea, Henry Kissinger, ex-secretário de Defesa dos Estados Unidos, destacou a importância da percepção: “Não é uma questão do que é verdadeiro que conta, mas uma questão do que é percebido como verdadeiro”.
Na área empresarial, Michael Porter, autor de dois clássicos, “A vantagem Competitiva das Nações” e “Estratégia Competitiva”, traz a estratégia como elemento para se diferenciar do concorrente. Mais recentes, os professores e consultores Kim e Mauborgne, autores de “A Estratégia do Oceano Azul”, falam sobre como criar mercados e tornar a concorrência irrelevante.
Acreditamos que na política, na guerra ou nos negócios não se obtêm os resultados desejados sem uma boa estratégia, algo cada vez mais difícil, por vários motivos. Destacamos as novas tecnologias, o novo formato da geopolítica – que tem acelerado o processo de mudança de cultura – e o desconhecimento sobre a utilização de fato do que é estratégia.
Para que o país deixe de ser apenas a “fazenda do mundo” e passe a ocupar o papel de indústria global, é imprescindível agregar valor à produção. Isso exige a superação de diversos obstáculos e a adoção de uma ética não idealizada, mas realista.
Alguns já tentaram essa transição, contudo, utilizaram modelos inadequados, iniciando processos de industrialização ou exportação com uma mentalidade ainda centrada na cultura de commodities.
Atualmente, há boas associações e cooperativas no setor agropecuário, porém, ainda predomina a lógica da porteira para dentro. Embora existam raras exceções, esse já representa um avanço. No entanto, para competir no mercado internacional com produtos acabados — o que ainda é pouco comum —, é fundamental promover uma mudança cultural profunda ou criar novos empreendimentos com uma mentalidade distinta, seja no país ou no exterior.
Esses novos negócios com foco global adotam, comprovadamente, práticas de gestão diferenciadas. Trata-se de uma ética relativa, onde o lucro é o propósito central. Os discursos sobre meio ambiente e diversidade, amplamente utilizados por grandes corporações internacionais, frequentemente funcionam como distrações. Esse paradoxo é evidente ao se analisar os países de origem dessas empresas, que muitas vezes não praticam o que recomendam.
A cadeia da pecuária, por exemplo, tem feito várias tentativas de internacionalização, inclusive com a exportação de animais vivos. A iniciativa é válida, mas tende ao insucesso se não houver mudança de cultura, exigindo a adoção de modelos significativamente distintos dos praticados há décadas.
O agronegócio brasileiro pode — e precisa — agregar valor para atender às demandas globais e alcançar maior rentabilidade. O caminho para setores verdadeiramente globais requer, inevitavelmente, mudança de mentalidade. Um exemplo bem-sucedido é o de alguns frigoríficos nacionais que incorporaram práticas de gestão típicas de empresas globais. Caso contrário, não haverá sustentação no longo prazo.
Finalmente surge no horizonte uma oportunidade para a globalização da pecuária brasileira. Há décadas o pecuarista brasileiro tem sido refém de um modelo comercial absorvido por toda a cadeia produtiva, que estrangula a potencialidade de seus negócios.
Elo inicial da cadeia, a pecuária se tornou cativa dos elos subsequentes, com predominância do elo a jusante, cuja capacidade de organização, de adequação e de desenvolvimento de estratégias políticas o levou a liderança na cadeia e protagonismo na precificação de sua matéria-prima.
A pressão se intensifica ao longo da cadeia, com a transferência da tutela para supermercados e grandes importadores. Não resta dúvida de que estamos diante de uma cadeia produtiva complexa e extremamente competitiva.
Contudo, matéria publicada no último dia 20 de março sugere um ponto de inflexão para o pecuarista brasileiro: “pecuaristas criaram uma associação para exportar gado vivo direto e aumentar lucro até de 20%” — trata-se da UPEAVA (União dos Pecuaristas Exportadores de Animais Vivos do Brasil), iniciativa que aposta na globalização da pecuária nacional, pela venda direta ao mercado internacional, modelo que livra a pecuária de intermediários, permite ganhos de escala, compartilha despesas logísticas, reduz a dependência do mercado doméstico, oferece acesso a atrativos mercados, além de proporcionar padronização do rebanho e rastreabilidade.
Sem dúvida a pecuária se valorizará pela melhoria genética do rebanho, ganhos de qualidade da carne e flexibilidade na escolha de melhores momentos de comercialização. Bem estar animal e exigências sanitárias serão insuficientes para impedir o setor de ingressar em um novo tempo.
O histórico de sucessos anteriores recomenda a agilização de processos pela regionalização de associações pecuaristas, enfaticamente articuladas com a entidade nacional. Atalhos podem parecer atrativos, mas também podem significar riscos para a adequação do setor ao novo modelo de negócio, a exigir o dinamismo de uma cultura exportadora que estrategicamente não descarta industrialização com fins de agregação de valor ao produto do setor.
Independente das origens dos prováveis obstáculos, sejam eles frigoríficos ou lobistas, há relevante espaço para todos os elos da cadeia, especialmente para aqueles que possuem produto de qualidade e admitem oportunidades como desafios factíveis para o desenvolvimento de sua empresa.
A valorização da arroba e a expansão da pecuária serão objetivos, enquanto união e ousadia contribuirão para vencer modelos ultrapassados.
Os Conselhos de Administração ocupam uma posição estratégica na governança corporativa, sendo responsáveis por nortear as decisões mais relevantes das organizações, aprovar investimentos estruturantes e exercer fiscalização sobre a atuação da diretoria executiva. Quando exercem suas funções com seriedade, independência e competência técnica, contribuem significativamente para a sustentabilidade e o crescimento de longo prazo da empresa, garantindo coerência entre missão, visão e prática.
No entanto, em algumas organizações, observa-se que os Conselhos são instituídos apenas para cumprir exigências estatutárias, assumindo uma postura meramente simbólica e sem efetiva participação nas decisões corporativas. Nesses casos, há uma preocupante ausência de análise crítica dos riscos, acompanhamento estratégico e diálogo construtivo com a gestão executiva, o que compromete a governança e pode resultar em estagnação, perda de competitividade ou até colapsos institucionais.
É particularmente delicada a situação em que o Conselho se reduz a um mero órgão homologatório — um “cartório de assinaturas” —, aprovando projetos sem o devido escrutínio, muitas vezes motivado por vínculos pessoais ou conveniências. A falta de questionamento estratégico e de intervenções tempestivas impede correções de rota e pode gerar impactos severos nos resultados organizacionais.
Além disso, um equívoco frequente está na nomeação de profissionais renomados apenas pela reputação adquirida em grandes empresas. Embora experiência seja um ativo valioso, ela não pode substituir o engajamento real com os desafios atuais da organização. Conselheiros eficazes devem estar atualizados, sensíveis às transformações do mercado e às dinâmicas geopolíticas contemporâneas, e dispostos a participar ativamente da construção de soluções, assumindo a responsabilidade que o cargo exige.
O vento que hoje açoita as palmeiras do Eixo Monumental parece carregar ecos de outros tempos. Não o rufar das bandeiras tricolores da Revolução, mas um murmúrio constante, quase um lamento, sobre a persistência de velhos vícios sob novas roupagens.
Lembro-me do lema incandescente gravado nos livros de história: Igualdade, Fraternidade, Liberdade. Palavras que incendiaram corações e guilhotinaram cabeças, reis e revolucionários, num paradoxo sangrento que a própria história se encarregou de ironizar.
A guilhotina, símbolo de uma justiça sumária e implacável, silenciou no pátio da história. Mas a decapitação, a do ideal, a da esperança genuína em uma sociedade mais justa, essa parece ter se perpetuado de outras formas.
O poder, antes concentrado na figura de um monarca, metamorfoseou-se, vestindo ternos bem cortados e discursando em palácios de vidro. A essência, contudo, teima em permanecer a mesma: a concentração, a influência nefasta do poder econômico que compra o poder político como quem adquire uma mercadoria qualquer na feira.
Fala-se em livre imprensa, mas a liberdade ecoa com um timbre abafado, condicionado pelos interesses dos grandes conglomerados, pelas narrativas convenientes ao poder de plantão. As vozes dissonantes lutam para romper o cerco, para furar a bolha da informação controlada, mas a ressonância é sempre menor, quase inaudível no coro dos que detêm os microfones.
E a nossa redemocratização, tão celebrada, tão aguardada? Serviu para quê, afinal? Para vermos os mesmos rostos, ou seus herdeiros, perpetuando-se nos cargos, tecendo teias de favores, desviando o dinheiro público para os bolsos dos apadrinhados, como se o erário fosse uma extensão de suas contas bancárias particulares.
A hiperinflação, felizmente domada, deixou cicatrizes profundas, a memória de um tempo em que o suor do trabalho evaporava em questão de dias. Mas a inflação da desconfiança, essa continua galopante.
Olho para Brasília, essa ilha de poder incrustada no coração do país. Tudo converge para cá: decisões, orçamentos, os destinos de milhões de brasileiros. Mas a distância entre os gabinetes refrigerados e a vida real, a vida que pulsa nas periferias, nos rincões esquecidos, parece abissal.
As promessas de igualdade soam como um mantra vazio diante das desigualdades gritantes que persistem, que se aprofundam. São séculos, como bem se disse, mantendo a mesma prática de concentração. Mudam os atores, mudam os cenários, mas o roteiro parece o mesmo: a luta pelo poder, a sua manutenção a qualquer custo, a dificuldade em construir uma nação onde a fraternidade e a liberdade não sejam apenas palavras bonitas empoeiradas nos livros.
Caminho por esta cidade planejada, grandiosa em sua arquitetura, mas por vezes tão pequena em suas ambições. Observo os semblantes cansados dos que aqui trabalham, a pressa dos que circulam pelos corredores do poder. E me pergunto quando, de fato, o espírito daquela Revolução distante, com seu idealismo e sua violência, encontrará uma tradução genuína em terras brasileiras. Quando a guilhotina da desigualdade e da corrupção será finalmente silenciada, não pela força bruta, mas pela força de uma cidadania consciente e engajada.
Enquanto isso, o vento continua a soprar em Brasília, carregando consigo a melancólica constatação de que, sob o céu azul da capital, o eterno retorno de certos vícios teima em nos lembrar que a jornada rumo a uma sociedade verdadeiramente justa e fraterna ainda é longa e tortuosa. E que o lema nobre, por enquanto, ressoa mais como uma aspiração distante do que como uma realidade palpável.
São aspirações nobres de uma sociedade que desencantada ainda acredita na plena Democracia. Mas para os Donos do Poder a Democracia são apenas negócios.
Os setores nacionais de atacado e varejo enfrentam um momento decisivo. Para se manterem competitivos e sustentáveis nos próximos anos, será necessário um processo profundo de reinvenção. Caso contrário, essas empresas correm o risco real de se tornarem obsoletas, operando com estruturas ultrapassadas e custos operacionais significativamente superiores aos de seus concorrentes internacionais.
Grandes players globais como Mercado Livre, Amazon, Shopee, Temu, Shein e Ali Express já estão consolidados no Brasil, com centros de distribuição estrategicamente posicionados. Essas empresas operam com altíssimo investimento em tecnologia, acesso facilitado ao consumidor e, em muitos casos, sem a necessidade de lojas físicas ou equipes de vendas tradicionais — o que representa uma vantagem competitiva imensa frente ao modelo convencional adotado pela maioria das empresas nacionais.
Um dos principais diferenciais dessas plataformas é a agilidade no atendimento e um modelo logístico inovador e eficiente. Utilizam soluções como frota terceirizada por região, incluindo desde vans escolares até motoristas de aplicativos como Uber, eliminando os altos custos fixos de manutenção de frota própria — algo que, até pouco tempo atrás, era impensável.
Enquanto isso, muitas empresas brasileiras ainda operam com frotas próprias, enfrentam elevados custos operacionais, desafios trabalhistas e uma das mais altas cargas tributárias do mundo. Diante desse cenário, ajustes pontuais não serão suficientes. É necessário um redesenho completo da operação, da estratégia e da estrutura empresarial.
O desafio se agrava diante do fato de que essas multinacionais atuam em diversos países, podendo operar por anos com margens reduzidas — ou até mesmo negativas — em mercados estratégicos, sustentadas por parcerias com cadeias globais de fornecimento e uma capacidade robusta de capital.
Toda primeira semana do mês, até as próximas eleições, vamos publicar um artigo sobre política, além dos dois textos semanais sobre gestão. O jornal Edição do Brasil, de 29 de março, destacou em sua manchete “Apoio de prefeitos será essencial na eleição ao governo em 2026”, citando o prefeito Paulo Sérgio, de Uberlândia, como liderança à frente do segundo maior colégio eleitoral mineiro.
Uma estratégia está sendo construída. Desde sua posse, a cidade tem ganhado mais espaço na mídia, o que abre caminhos para o ex-prefeito Odelmo ou a deputada federal Ana Paula disputarem a vaga de Vice- Governador ou até o Senado. A corrida ao governo é uma meta mais distante, mas não impossível. Zema venceu num cenário de desgaste dos concorrentes e desejo por renovação.
É sempre oportuno lembrar o ideal do Estado do Triângulo, nascido em 1835 com o fazendeiro e líder político Fortunato Botelho, de Araxá, e que teve seu auge nos anos 80, quase se concretizando. Faço parte dessa história. Na época, fui indicado pelo presidente da ACIUB, Dr. Genésio, como representante da comissão pró-emancipação. Viajamos por toda a região. Os maiores entusiastas: em Uberlândia, Dr. Chico Humberto (deputado federal e vice-prefeito) e Antônio Naves; em Uberaba, Ney Junqueira e Hugo Rodrigues da Cunha; em Patos de Minas, Arlindo Porto. O projeto só não avançou porque o governador da época impediu, frustrando um sonho legítimo da região.
Naquele tempo, as cidades-polo lideravam suas vizinhas. Hoje, essa força se diluiu. Cidades médias ganharam seus próprios representantes; igrejas e outros segmentos elegem nomes de fora. Mas a estratégia de união regional segue válida: o Triângulo merece mais. O sonho do Estado do Triangulo ainda vive no coração de quem lutou por ele. Distante, sim, por conta de alterações constitucionais — mas como a Constituição pouco tem sido respeitada, quem sabe não se reacenda essa chama?
